Deze blog verscheen eerder in Volley Techno (VT), het vakblad voor de volleybaltrainer van de NVVO, editie maart 2026.
Je kunt elke kwartaal een blog lezen die speciaal voor VT is geschreven. Nadat de nieuwe blog in de VT is verschenen, vind je hem ook hier terug.
MacArthur Wheeler beroofde in 1995 twee banken zonder masker, omdat hij zichzelf had ingesmeerd met citroensap. Hij dacht dat citroensap hem onzichtbaar zou maken voor beveiligingscamera’s.
Toen hij werd opgepakt en haarscherp op camerabeelden bleek te staan, begreep hij oprecht niet hoe dat mogelijk was. Met inkt werkt het toch ook?
Dat fascineerde David Dunning, destijds professor aan de Cornell Universiteit, enorm. Hoe kan iemand zó weinig zicht hebben op zijn eigen gebrek aan inzicht?
In 1999 onderzochten Dunning en Kruger hoe goed studenten zichzelf vonden in logisch redeneren, taal en humor. De slechtst scorende groep dacht dat ze bij de beste 25% hoorden. Het is hetzelfde mechanisme waardoor 75% van de automobilisten denkt dat ze tot de top 10% beste bestuurders horen.
(Maar jij bent vast echt een uitzonderlijk goede bestuurder!)
Dit staat nu bekend als het Dunning–Kruger-effect: gebrek aan vaardigheid gaat vaak samen met gebrek aan inzicht in dat gebrek. En het effect is zelfs sterker dan Dunning en Kruger vooraf vermoedden.
Soms met rampzalige gevolgen. In 1912 sprong kleermaker Franz Reichelt van de Eiffeltoren met zijn zelfontworpen parachutepak. Een testpop had hij niet nodig — hij wist zeker dat het werkte.
Het werkte niet. Hij overleed.
Wheeler, Reichelt: beiden overtuigd dat ze in een complexe omgeving precies begrepen wat ze deden.
Teams coachen en trainen is óók zo’n complexe omgeving.
“De pass liep niet, dat trainen we volgende week — dan is het opgelost.” “Als iedereen in de laatste set gewoon niet fout had geserveerd, hadden we gewonnen.”
Beginnende coaches richten zich op symptomen. Ze wijzen naar het team, de omstandigheden, de scheidsrechter — en denken het wel even te fixen.
Ervaren coaches zeggen eerder: “Ik denk dat ik die wissel niet goed heb doordacht,” of: “Misschien vroeg ik iets wat het team nog niet kón.”
De ervaren coach stuurt op het proces en kent de grenzen van zijn eigen invloed.
Het verschil? Het Dunning–Kruger-effect.
Veel coaches bereiken op een gegeven moment het stadium waarin de overmoed begint te slijten. Het moment waarop je denkt: “Hm… misschien weet ik eigenlijk veel minder dan ik dacht.” Bewust onbekwaam.
Vanaf daar wordt je twijfel groter, niet kleiner. Je merkt dat dezelfde oefening de ene week fantastisch werkt en de andere week grandioos mislukt. Dat je peptalk soms de wedstrijd lijkt te kantelen is, en soms het effect heeft van een kiezelsteen in een zwembad.
Je ontdekt dat coachen, kort gezegd, f*cking moeilijk is. Mooie conclusie. Maar we zijn er nog niet.
Er is een venijnige adder onder het gras. De menselijke hersenen zijn evolutionair geprogrammeerd om mensen te volgen die zelfverzekerd klinken — óók als die er totaal geen verstand van hebben. Politici weten dat als geen ander.
Dus als coach moet je voldoende overtuigend over komen om vertrouwen van je team te winnen, zelfs als je diep van binnen weet dat je het niet zeker weet. Dat is geen hypocrisie; dat is professioneel balanceren tussen kennis, twijfel en leiderschap.
Nogmaals: coachen is f*cking moeilijk… en dus nóg moeilijker dan je al dacht.
En ik? Ik schrijf dit alles bijzonder zelfverzekerd op, terwijl ik me ondertussen afvraag of ik het Dunning–Kruger-effect wel deskundig genoeg uitleg om erover te publiceren in de Volley Techno.
Maar hé — volgens de wetenschap is zelftwijfel een teken van expertise. Dus dit is, bij definitie, een bijzonder deskundige column.
Reacties
Een reactie posten